Aider les gens ordinaires à faire ensemble des choses extra-ordinaires …
Les meilleures équipes ne sont pas nécessairement constituées des meilleurs éléments. Ginola ou Cantona n’étaient pas dans l’équipe qui gagna la Coupe du Monde de football en 1998. Le succès d’une équipe est le résultat d’une alchimie paradoxale où se combinent les talents qui –additionnés- se multiplient.
Dans les sociétés de service plus encore que dans les autres secteurs, l’actif principal est les collaborateurs et leurs talents. Dans notre réflexion, nous différencions la notion de talent de celle de compétence. Les talents étant dans notre conception de l’ordre de l’inné, de l’unicité de la personne, alors que la compétence est davantage de l’ordre de l’acquis. Bon nombre de politiques R.H dans l’entreprise se consacrent à la gestion et au développement des compétences en utilisant des outils dédiés tels que 360° ou référentiels de compétences. Ces approches sont souvent la négation des talents individuels et ont parfois des effets secondaires contre productifs. L’institut de sondage Américain Galupp à d’ailleurs démontré que le 360 °, en focalisant le plus souvent sur les carences plus que sur les capacités, avait clairement des effets démotivants. Les référentiels de compétences, quant à eux, en visant une harmonisation des compétences clés ont tendance à renier les aspirations individuelles profondes et à créer un nivellement uniforme, privant l’entreprise du « génie » et de la passion de ses collaborateurs.
L’agilité et la compétitivité des entreprises passent par l’expression optimale de tous les talents qui - souvent inexploités - s’expriment en dehors. On est souvent très surpris d’apprendre que tel ou tel collaborateur est champion d’échecs, un dessinateur hors du commun, un passionné d’écriture … et qu’il possède de vraies dispositions qui pourraient être utiles et restent ignorées.
La question se pose alors de savoir comment passer d’une logique centrée sur les compétences - avec le risque de banalisation évoqué plus haut - à une vraie démarche de développement des talents permettant d’accroître le caractère différenciant de l’entreprise.
La logique du cirque s’inscrit exactement dans cette démarche. On la notion de compétences existe bien sûr mais on y parle surtout de talents, d’étoiles. Chaque étoile est unique et brille, éclairant la piste de ses exploits. Le Cirque du Soleil, par exemple, chasse les meilleurs dans le monde entier et encourage chaque artiste à cultiver et à développer ses talents avec son « incubateur de talents » basé dans le quartier Saint Michel au nord de Montréal.
Dans ses travaux, Mihaly Csikszentmihalyi a montré, à partir des logiques de défis et de talents comment on peut développer les talents, les étendre (stretching skills). Lorsque le niveau de défi est trop important, l’individu entre dans l’angoisse : imaginez que, du jour au lendemain, on vous inscrive au marathon de New York, alors que vous ne vous entraînez qu’une fois par mois sur 10 km. Au contraire, si vous êtes un coureur de fond averti et que des amis vous proposent un jogging dominical de 7 km vous allez vous ennuyer.
Il
existe une zone de développement des talents qui consiste à répondre à des défis qui, certes, vont nécessiter un dépassement de soi et par conséquent une certaine « douleur », mais acceptables. Cette zone est la zone de dépassement. Toujours dans ce couloir, il y a une zone qui est celle de l’intégration : après le dépassement de soi vient le temps du repos pour l’intégration physique, émotionnelle et mentale de l’expérience. Prendre du recul pour intégrer l’expérience permet de consolider le talent et de l’accroître. Ainsi, un manager qui voudra développer les talents de son équipe devra veiller à proposer des défis atteignables et des plages de récupération active (faire le point sur l’acquis pour le conscientiser), pour ensuite fixer et repartir sur de nouveaux défis. L’art du manager tient donc à l’écoute profonde qu’il aura à la fois des talents et des potentiels de chacun pour le conduire dans ce couloir de développement et ainsi éviter le départ du collaborateur pour cause soit d’angoisse (dépression, burnt out …) ou d’ennui.
Dans les sociétés de service plus encore que dans les autres secteurs, l’actif principal est les collaborateurs et leurs talents. Dans notre réflexion, nous différencions la notion de talent de celle de compétence. Les talents étant dans notre conception de l’ordre de l’inné, de l’unicité de la personne, alors que la compétence est davantage de l’ordre de l’acquis. Bon nombre de politiques R.H dans l’entreprise se consacrent à la gestion et au développement des compétences en utilisant des outils dédiés tels que 360° ou référentiels de compétences. Ces approches sont souvent la négation des talents individuels et ont parfois des effets secondaires contre productifs. L’institut de sondage Américain Galupp à d’ailleurs démontré que le 360 °, en focalisant le plus souvent sur les carences plus que sur les capacités, avait clairement des effets démotivants. Les référentiels de compétences, quant à eux, en visant une harmonisation des compétences clés ont tendance à renier les aspirations individuelles profondes et à créer un nivellement uniforme, privant l’entreprise du « génie » et de la passion de ses collaborateurs.
L’agilité et la compétitivité des entreprises passent par l’expression optimale de tous les talents qui - souvent inexploités - s’expriment en dehors. On est souvent très surpris d’apprendre que tel ou tel collaborateur est champion d’échecs, un dessinateur hors du commun, un passionné d’écriture … et qu’il possède de vraies dispositions qui pourraient être utiles et restent ignorées.
La question se pose alors de savoir comment passer d’une logique centrée sur les compétences - avec le risque de banalisation évoqué plus haut - à une vraie démarche de développement des talents permettant d’accroître le caractère différenciant de l’entreprise.
La logique du cirque s’inscrit exactement dans cette démarche. On la notion de compétences existe bien sûr mais on y parle surtout de talents, d’étoiles. Chaque étoile est unique et brille, éclairant la piste de ses exploits. Le Cirque du Soleil, par exemple, chasse les meilleurs dans le monde entier et encourage chaque artiste à cultiver et à développer ses talents avec son « incubateur de talents » basé dans le quartier Saint Michel au nord de Montréal.
Dans ses travaux, Mihaly Csikszentmihalyi a montré, à partir des logiques de défis et de talents comment on peut développer les talents, les étendre (stretching skills). Lorsque le niveau de défi est trop important, l’individu entre dans l’angoisse : imaginez que, du jour au lendemain, on vous inscrive au marathon de New York, alors que vous ne vous entraînez qu’une fois par mois sur 10 km. Au contraire, si vous êtes un coureur de fond averti et que des amis vous proposent un jogging dominical de 7 km vous allez vous ennuyer.
Il
existe une zone de développement des talents qui consiste à répondre à des défis qui, certes, vont nécessiter un dépassement de soi et par conséquent une certaine « douleur », mais acceptables. Cette zone est la zone de dépassement. Toujours dans ce couloir, il y a une zone qui est celle de l’intégration : après le dépassement de soi vient le temps du repos pour l’intégration physique, émotionnelle et mentale de l’expérience. Prendre du recul pour intégrer l’expérience permet de consolider le talent et de l’accroître. Ainsi, un manager qui voudra développer les talents de son équipe devra veiller à proposer des défis atteignables et des plages de récupération active (faire le point sur l’acquis pour le conscientiser), pour ensuite fixer et repartir sur de nouveaux défis. L’art du manager tient donc à l’écoute profonde qu’il aura à la fois des talents et des potentiels de chacun pour le conduire dans ce couloir de développement et ainsi éviter le départ du collaborateur pour cause soit d’angoisse (dépression, burnt out …) ou d’ennui.
