Culture et agilité...

Un jour, Claude Nougaro qui rencontrait Alexis Gruss lors d’une première de spectacle dit à son interlocuteur avec tout l’accent méridional qu’on lui connaît « ton cirque, c’est comme un oiseau. Mais ton oiseau lui ne se pose pas sur les branches, il se pose sur les racines ! »

Les sociétés les plus performantes considèrent la culture comme une composante stratégique majeure et de ce fait, elles la gèrent. John Young, C.E.O de Hewlett-Packard, prétend qu’une de ses tâches principales consiste à préserver les valeurs de base de sa société. Mais de tels exemples sont rares. La plupart des entreprises ne savent pas gérer l’évolution de leur culture.
Une culture est forte si elle est à la fois vécue en cohérence en interne, mais aussi si elle entre en résonance avec un contexte externe. L’histoire qui suit illustre ce propos :

L’histoire se passe dans un laboratoire aux USA. Cinq singes à jeun et affamés sont placés dans une pièce. A quelque distance d’eux est suspendu un régime de bananes. Evidement, les singes vont chercher des bananes. Malheureusement, à chaque tentative d’approche, l’ensemble des singes subit une douche froide, les en dissuadant. Les singes stoppent leurs tentatives. Alors un singe sort et un nouveau entre. Le nouveau ne connaît pas la douche. Il tente alors d’aller vers les bananes, mais se trouve immédiatement frappé et stoppé par les autres sans même l’action de la douche. Un deuxième sort et un nouveau le remplace. La scène se reproduit. Tous les singes sont remplacés jusqu’au cinquième. Un nouveau entre alors et le manège recommence. Voilà comment se construit une culture ! Elle s’est construite à un moment donné, en réponse à des circonstances réelles, elle était en résonance avec son contexte. Le problème est que, même lorsque le contexte change (il n’y a plus de douche), la culture reste opérante et ce, sans raison autre que la mémoire collective qui persiste.
Dans combien d’entreprises avons-nous entendu : « chez nous ce n’est pas possible », « culturellement on ne peut pas »… combien ont envie d’aller sur de nouveaux terrains (chercher de nouvelles bananes) mais se font exclure ou « taper sur les doigts » lorsqu’ils le font ?

«La culture est constituée d’un groupe d’hypothèses fondamentales ou solutions communes apprises, relatif à des problèmes universels d’adaptation externe (comment survivre) et d’intégration interne (comment rester unis) qui ont évolué au fil du temps et se transmettent d’une génération à l’autre» (Edgar SCHEIN organizationnal Culture and Leadership)
La capacité qu'à l'entreprise de faire vivre une expérience est une condition de performance et la nature de cette expérience est directement liée à la culture. Une culture promeut certaines valeurs plutôt que d’autres. Son effet est bénéfique si ces valeurs concordent avec celles que l’environnement exige de maîtriser. En revanche, s’il y a opposition, l’entreprise a du mal à exceller sur ses marchés. Mais si la culture n’évolue pas, alors l’expérience risque fortement de ne plus être en phase avec les valeurs de son époque et les attentes du marché. Les résultats ne sont pas nécessairement négatifs, mais ils sont généralement modestes. Faire évoluer la culture en fonction de l’environnement est vital.
C’est ce qui fut à l’origine du déclin du CLUB MED dont les valeurs et la culture correspondaient parfaitement aux valeurs des clients dans les années 70, mais celles-ci ont évolué, des concurrents sont entrés et le CLUB MED est resté campé sur ses recettes. Dans une certaine mesure, la FNAC a fait cette erreur mais a su redresser la barre.
Dans un ouvrage intitulé « Corporate Culture and Performance », John Kotter et James Heskett, professeurs à la Harvard Business School montrent les résultats d’une étude effectuée sur 207 entreprises afin d’évaluer la corrélation entre culture et performance. Parmi les 207 sociétés étudiées, certaines ont toujours obtenu d’excellents résultats. Hormis sur un ou deux exercices de temps à autre. Or ces sociétés ont eu aussi à affronter des évolutions fortes de leur marché.
A la base d’un changement de culture réussi, on trouve toujours un leader. C’est la principale différence avec les entreprises qui n’ont pu être redressées. Un changement de culture est forcément une opération initiée et menée par la Direction. Il y a trop d’habitudes à bouleverser pour envisager de faire autrement. Cela exige d’avoir beaucoup de pouvoir. Seul le sommet de la hiérarchie en possède suffisamment.

CE MONDE EST-IL SERIEUX ?

Quel cirque ! Il semble que nous entrons dans un monde de calculs. Le mot revient même de plus en plus dans le jargon des jeunes et des ados comme un leitmotiv à la moindre phrase : « j’le calcul pas ! »
Dire « calculer » pour exprimer le fait de ressentir, de voir ou de prévoir … comme si le mental s’exprimait désormais en lieu et place du cœur qui détenait encore jusqu’alors le monopole des émotions et de l’expression de nos sens. Calculer est un exercice sérieux, car prévoir ne supporte guère le risque de l’erreur et le calcul s’exacerbe quand la peur d’un futur plus imprévisible s’accroît. La tentation croissante de mettre le monde en équations pour mieux le maîtriser et le contrôler conduit au fur et à mesure du temps qui passe à le rendre plus froid, plus dur et rigide… plus cynique.
Dans notre environnement peuplé de calculateurs en toute genre, ordinateurs censés contribuer à plus de communication et destinés à libérer l’homme, il semblerait que finalement et paradoxalement, il y ait une plus grande proximité d’échanges avec l’étranger du bout du monde appartenant à la même communauté d’intérêt qu’avec son proche ou son voisin. Etrange assemblage des mots d’ailleurs dans cette expression « communauté d’intérêt », comme si seul l’intérêt était désormais la motivation de la rencontre et de l’échange. Dans ces relations intéressées, le calcul prend une part importante et a cet effet étrange d’inverser les distances : les cœurs se distendent alors que les raisons se rapprochent. Serait-ce le signe d’une fin possible des communautés de cœur au profit de celles d’intérêt ?
« Je pense donc je suis ». Par conséquent, pour exister, il est important - sinon de penser- au moins de montrer que l’on pense. Penser, analyser, calculer, sont des actes sérieux qui méritent respect, à l’image du Mathématicien avec le petit Prince. Pour montrer que l’on pense il est préférable de paraître sérieux et endosser l’habit des gens qui pensent : le gris et le bleu sont des couleurs sérieuses, qui assorties à une grande langue autour du cou (cravate) laisse présager de l’importance et du niveau de pensée de l’interlocuteur.
La pensée qui domine met à terre l’émotion, nous avons abandonné notre enfant intérieur qui se nourrissait de grands frissons, d’imagination et de passion, nous sommes devenus des êtres arrogants devant la nature que nous pensons dominer.
C’est une partie de l’amour de l’enfant et de l’humilité de l’homme que nous avons enfouie très loin. L’humilité et l’amour, deux ingrédients qui, conjugués, apportent l’humour, ce regard différent et amusé sur la vie et le monde qui finalement peut nous faire dire : ce monde est-il sérieux ?

Libérer les énergies

Dans les Circus Companies, le manager a un rôle particulier, qui n’est plus celui de commander et de contrôler, mais de libérer les énergies, les conduire et rassembler les conditions pour les développer. Son rôle est d’élever le niveau d’énergie de l’équipe.

Mobiliser et piloter par les enjeux

Notre expérience en animation de séminaires de cadres, cadres dirigeants et même membres de Comité de Direction de grands Groupes nous a montré un phénomène assez intéressant : individuellement, les personnes interrogées ont le sentiment d’être en haut niveau d’énergie, avec une répartition pouvant être différente entre combat ou passion. A vrai dire le sentiment de passion est assez peu répandu. En revanche, la perception que les individus ont de l’énergie du collectif est une intensité très faible (résignation ou confort), avec souvent des différences générationnelle, les jeunes percevant les anciens dans le confort et les anciens voyant les jeunes dans la résignation.

La leçon que nous tirons de cela est que, dans la plupart des entreprises, la grande majorité des collaborateurs a le sentiment de donner beaucoup d’énergie, d’être sans cesse sur la brèche à éteindre des incendies. Ce sentiment correspond sans doute à une réalité.


Entrer dans la zone de sens et de passion

Mobiliser par les enjeux ne peut durer qu’un temps, car le risque d’épuisement est fort. L’enjeu engendre une peur qui va se traduire par trois réactions possibles, les 3F :
1. Le combat (fight)
2. La fuite (fly)
3. L’inhibition (freeze)
Dans le premier cas, à force de combat permanent, les individus se brûlent, ils puisent l’énergie au-delà de leurs ressources, et en perdent leur équilibre vital. On note - de nombreux ouvrages ont traité du sujet- globalement une croissance dans les entreprises du phénomène de « burnt out » lié à la pression croissante des enjeux, combiné à des diminutions d’effectifs.

Dans le deuxième cas, ils quittent le plus souvent l’entreprise en démissionnant.
Dans la troisième situation, certains vont se sentir inhibé par la peur du combat, et vont tomber dans la dépression en retournant l’énergie vitale contre eux-mêmes. Ces mécanismes de « dépression » sont en fait des moyens de protection contre des effets qui pourraient être beaucoup plus graves.

Par conséquent, une démarche plus individuelle d’accompagnement des collaborateurs dans la découverte de leurs talents, de leur zone de sens et de plaisir permettra d’accroître très sensiblement la durabilité de leur engagement. Cette approche, encore assez rare, tend à se développer dans de grands Groupes, notamment au travers de structures d’accompagnement personnalisé avec, par exemple, des bilans individuels, du coaching, du soutien personnalisé, mais aussi une préparation plus adaptée à l’exercice du Management pour mieux développer les talents.

Du frottement à l’étincelle

L’énergie est au cœur de la dynamique d’engagement. Dans un système entropique tel que l’entreprise, savoir créer en permanence cette énergie vitale devient une question centrale. Chez Danone, l’agilité est une « religion », le fameux jeu de jambes prôné par la Direction Générale est une vraie discipline d’action. Franck Riboud encourage également tous ses collaborateurs aux frottements. Le frottement c’est la rencontre, l’échange, qui peut parfois être confrontant. Le frottement est plus fort quand il y a des rugosités, c'est-à-dire de la diversité. C’est du frottement que jailli l’étincelle.
La question du sens est au cœur de l’engagement et pour revenir brièvement sur cette idée, dans le fond, pourquoi finalement vient-on dans l’entreprise ? Pourquoi se rendre sur un lieu précis alors que dans de nombreux cas nous pouvons travailler à distance ? Pour produire une voiture de plus, un meuble, vendre du service … ?
Pour être ensemble, pour agir et œuvrer ensemble !
Agir ensemble pour un projet commun produit du sens !
L’homme est un être sociable, chacun de nous a besoin de la rencontre et là réside peut-être le vrai sens du rôle de l’entreprise.
La rencontre est ce frottement que chacun vient chercher dans le travail.
Le cirque est le lieu de frottement par excellence. La vie en famille y impose une promiscuité 24h/24h, le frottement y est permanent. Frottement dans les spectacles, frottement avec le public. La confrontation y est constante, la remise en cause immédiate. Les artistes sont sans filet !

Le Clown

Figure incontournable du cirque traditionnel, chacun de nous a en mémoire un clown de son enfance. La tradition clownesque offre trois personnages clés, chacun ayant un rôle spécifique :
· Le clown, l’instigateur, celui qui réfléchit à la stratégie à adopter, celui qui fait les plans.
· L’Auguste : celui qui exécute, qui agit et met en œuvre les plans du clown.
· Monsieur Loyal : celui qui impose le respect de la règle, qui rappelle les valeurs, ce qui est non ou ce qui ne l’est pas.
Ces trois personnages indissociables et complémentaires interagissent en permanence.
Dans un cirque le clown est l'artiste comique qui fait des acrobaties grotesques ou lance des reparties bouffonnes pour amuser les spectateurs. Fou du Roi autrefois, le clown a un vrai rôle depuis toujours : il est là pour dédramatiser, amplifier, aider à la prise de recul pour se rendre compte du ridicule d’une situation. «Le rire est le propre de l’homme» (Rabelais) et par le rire, le clown permet de dire des choses impossibles à entendre autrement. Historiquement, il est difficile de trouver des traces des comportements clownesques des premières civilisations. Le théâtre grec ancien a d’abord mis en scène les épopées, jusqu’alors récitées par l'aède. Le personnage unique était un chœur de douze acteurs environ. On trouve des traces lointaines de cette mise en scène dans le clown moderne « en groupe ». A l’âge d’or du théâtre grec est apparu le personnage tragique. Ce n’est qu’en contrepoint à ce personnage tragique qu’a pu naître le personnage comique. Du fait du phénomène dit de « désenchantement du monde », le rôle transgressif du clown s'est progressivement effacé au profit d'une mise en scène des interrogations de l'individu face à l'hyper modernité comme dans le film de Chaplin, Les Temps modernes.

Libres ensemble

Evoquant les gens du cirque, on parle souvent de saltimbanques pour décrire des personnes assez instables et pas très sérieuses dans leur rapport à la vie, censée être, elle, très sérieuse. Les gens du cirque sont souvent des « SDF », marqués par la bougeotte et les changements de lieux constants. Ils aiment le cirque pour ça, pour les changements permanents que cette vie leur procure, rompant sans cesse la monotonie du traintrain de la vie sédentaire. Ce sont des nomades qui parcourent le monde de villes en villes pour l’amour du spectacle à produire chaque jour pour un nouveau public. Ils ont une forte culture du changement qui les affranchit de repères fixes et leur permet de ne pas s’attacher au passé : chaque jour est un jour nouveau et hormis leur art et leur famille ils ont peu d’attaches ; la liberté est leur moteur, ils sont libres et les hommes libres ont toujours fasciné en même temps que dérangé ceux qui ne le sont pas ! Ils attirent l’intérêt autant que la peur et c’est sans doute pourquoi les gens du cirque ont été taxés de marginaux.

Cette liberté s’exprime dans leur art, qui cherche à s’affranchir des contraintes, repousser les limites et transgresser les lois, qu’il s’agisse des acrobates défiant les lois de la pesanteur, du clown transgressant les règles de « bonne conduite », des dresseurs défiant l’instinct animal... La liberté est une condition de l’agilité et un article publié dans Mc Kinsey Quaterly 2006 number 2 intitulé the adaptative corporation, montre avec plusieurs exemples la corrélation entre le degré de liberté existant dans une entreprise et sa capacité à s’adapter à des changements. Malheureusement la capacité d’adaptation, l’agilité, est pratiquement toujours – et on le comprend aisément - inversement proportionnelle à la taille et donc au niveau de complexité de l’organisation. Dans une organisation, le niveau de contrainte croît presque inévitablement avec la complexité. Une entreprise agile est une entreprise capable de cultiver la liberté d’expression des individus, qui favorise l’expression individuelle des talents. L’idée de diversité va en se sens et elle suppose une grande tolérance à la différence, une résistance à la tendance à l’uniformisation. Il est clair que la perfection n’est pas de ce monde et que, dans un système complexe, la liberté individuelle et un leurre et doit être intégrée dans une logique d’interdépendance. L’enjeu est avant tout d’arriver à libérer le maximum d’énergie dans un univers – quoi que l’on fasse – contraignant.