Aider les gens ordinaires à faire ensemble des choses extra-ordinaires …

Les meilleures équipes ne sont pas nécessairement constituées des meilleurs éléments. Ginola ou Cantona n’étaient pas dans l’équipe qui gagna la Coupe du Monde de football en 1998. Le succès d’une équipe est le résultat d’une alchimie paradoxale où se combinent les talents qui –additionnés- se multiplient.

Dans les sociétés de service plus encore que dans les autres secteurs, l’actif principal est les collaborateurs et leurs talents. Dans notre réflexion, nous différencions la notion de talent de celle de compétence. Les talents étant dans notre conception de l’ordre de l’inné, de l’unicité de la personne, alors que la compétence est davantage de l’ordre de l’acquis. Bon nombre de politiques R.H dans l’entreprise se consacrent à la gestion et au développement des compétences en utilisant des outils dédiés tels que 360° ou référentiels de compétences. Ces approches sont souvent la négation des talents individuels et ont parfois des effets secondaires contre productifs. L’institut de sondage Américain Galupp à d’ailleurs démontré que le 360 °, en focalisant le plus souvent sur les carences plus que sur les capacités, avait clairement des effets démotivants. Les référentiels de compétences, quant à eux, en visant une harmonisation des compétences clés ont tendance à renier les aspirations individuelles profondes et à créer un nivellement uniforme, privant l’entreprise du « génie » et de la passion de ses collaborateurs.

L’agilité et la compétitivité des entreprises passent par l’expression optimale de tous les talents qui - souvent inexploités - s’expriment en dehors. On est souvent très surpris d’apprendre que tel ou tel collaborateur est champion d’échecs, un dessinateur hors du commun, un passionné d’écriture … et qu’il possède de vraies dispositions qui pourraient être utiles et restent ignorées.


La question se pose alors de savoir comment passer d’une logique centrée sur les compétences - avec le risque de banalisation évoqué plus haut - à une vraie démarche de développement des talents permettant d’accroître le caractère différenciant de l’entreprise.

La logique du cirque s’inscrit exactement dans cette démarche. On la notion de compétences existe bien sûr mais on y parle surtout de talents, d’étoiles. Chaque étoile est unique et brille, éclairant la piste de ses exploits. Le Cirque du Soleil, par exemple, chasse les meilleurs dans le monde entier et encourage chaque artiste à cultiver et à développer ses talents avec son « incubateur de talents » basé dans le quartier Saint Michel au nord de Montréal.

Dans ses travaux, Mihaly Csikszentmihalyi a montré, à partir des logiques de défis et de talents comment on peut développer les talents, les étendre (stretching skills). Lorsque le niveau de défi est trop important, l’individu entre dans l’angoisse : imaginez que, du jour au lendemain, on vous inscrive au marathon de New York, alors que vous ne vous entraînez qu’une fois par mois sur 10 km. Au contraire, si vous êtes un coureur de fond averti et que des amis vous proposent un jogging dominical de 7 km vous allez vous ennuyer.

Il existe une zone de développement des talents qui consiste à répondre à des défis qui, certes, vont nécessiter un dépassement de soi et par conséquent une certaine « douleur », mais acceptables. Cette zone est la zone de dépassement. Toujours dans ce couloir, il y a une zone qui est celle de l’intégration : après le dépassement de soi vient le temps du repos pour l’intégration physique, émotionnelle et mentale de l’expérience. Prendre du recul pour intégrer l’expérience permet de consolider le talent et de l’accroître. Ainsi, un manager qui voudra développer les talents de son équipe devra veiller à proposer des défis atteignables et des plages de récupération active (faire le point sur l’acquis pour le conscientiser), pour ensuite fixer et repartir sur de nouveaux défis. L’art du manager tient donc à l’écoute profonde qu’il aura à la fois des talents et des potentiels de chacun pour le conduire dans ce couloir de développement et ainsi éviter le départ du collaborateur pour cause soit d’angoisse (dépression, burnt out …) ou d’ennui.

Jongler pour anticiper

Technique d'origine martiale très ancienne, le jonglage est la plus ancienne des disciplines de cirque. (Si vous souhaitez approfondir l'histoire du jonglage : www.chez.com/mironton/histoire.html).
Ce qui trouble le novice, c'est le décalage entre le nombre de mains et de balles, ce qui suppose une appréhension particulière du temps. La ligne est orienté futur, puisque le rattrapage des balles n'est qu'une conséquence des actions qui ont été menées. En fait, l'attention du jongleur est centrée sur les lancers, c'est à dire sur le point zénithal des trajectoires qu'il souhaite donner aux balles. Son agilité est paradoxale car son ancrage au sol est fort tandis que le mouvement de ses bas qui lancent est libre et léger. On peut tracer quelques parallèles entre le jongleur et le manager... Ce dernier trouve son efficacité dans l'équilibre entre le décryptage fin de la culture de l'entreprise (ligne temps passé) et l'anticipation des tendances futures (ligne temps futur), ce qui induit une capacité adaptative sans renier l'identité de l'entreprise.
Le jongleur combine rigueur et créativité. La rigueur lui permet d'être précis dans ses lancers et de connaître comment tel type de lancer se traduit en matière de rattrapage. La créativité s'illustre par l'infinie diversité des combinaisons à partir de quelques figures de base. Cette créativité lui permet de nourrir un apprentissage continu, puisque de nouvelles transitions entre les figures de base lui permettent d'apprendre ... de nouvelles figures !
Sa manière particulière de penser (autrement !) se caractérise par la capacité à "lâcher prise": n'être en contact avec la balle qu'un court instant, avec un contact souple qui absorbe l'énergie de la descente et transmet rapidement et fermement l'énergie de la montée, le tout dans un mouvement continu. Et si le manager, créateur des situations d'activité de ses collaborateurs, s'inspirait de "l'Art de lâcher prise" pour équilibrer les temps où il privilégie le contrôle et les temps où il favorise l'autonomie de ses collaborateurs, où il équilibre sa vision d'ensemble et sa vision du détail, où il analyse et "pense système" ?

- Marc Zischka (allez voir son site http://www.ecologik-business.com/)

De l'obeissance et de la discipline en milieu incertain

Nombreuses sont les organisations qui déploient des trésors d’énergie pour se transformer, changer, être agile et s’adapter à un univers aux contours qui évoluent. L’agilité dépend de conditions bien précises et l’étude des Organisations Cirques s’avèrent d’enseignements riches pour imaginer de nouvelles formes d’entreprises.


Agile ou fragile !
La pérennité d’une entreprise n’est jamais garantie. Dans « built to last, Jim collins » montre que seules certaines entreprises remplissant des conditions précises traversent les temps.
L’une des conditions de pérennité les plus déterminantes aujourd’hui est l’agilité à laquelle on oppose des notions comme inertie, lenteur, rigidité… difficulté de mouvement. Si le mouvement est entravé il n’est pas libre. La liberté (composantes de l’agilité) permet l’émergence et l’expression de l’intelligence collective, elle ouvre l’imagination qui engendre l’innovation,

Libre dans la contrainte

Etre libre c’est choisir ses propres contraintes. Cela suppose un degré de maturité relativement important et implique responsabilité et engagement. Mais n’est-ce pas là, la condition pour qu’une organisation donne son plein potentiel ?
C’est le cas dans ce que nous appelons les « organisations cirques » ou CIRCUS COMPANY.
Le cirque est un lieu de performances hors du commun, espace-temps dédié à des clients éphémères pour une représentation où des artistes de tous métiers de toutes nationalités vont donner le meilleur d’eux-mêmes pour un simple WOW ! Cette organisation de « saltimbanques » cache des secrets dont pourraient bien s’inspirer nos entreprises. Parmi les spécificités culturelles des Organisations Cirque - et contre toute attente dans un univers qui parait chaotique – la plus importante est peut être la discipline.

Pour une apologie de la discipline

La discipline fait souvent défaut dans les entreprises qui souffrent d’une vielle maladie contagieuse se transmettant de parents à enfants : le syndrome d’obéissance.
L’obéissance est un système de soumission fonctionnant sur des règles qui arrangent deux partis comme dans le couple Maître/esclave où chacun y a sa place, son rôle et son bénéfice. Dans le système d’obéissance, la loi est imposée par une instance externe.
De nombreuses entreprises (particulièrement quand règne ou a régné le paternalisme) fonctionnent sur ces bases (contrainte, contrôle) qui constituent l’un des freins majeurs à l’adaptation face au changement.

La discipline, elle est l’intégration de codes de conduites qui font sens pour une personne, un système de repères que l’individu adopte et qui lui donne autonomie dans son action. Dans ce cas la loi n’est pas externe mais interne, l’individu évolue dans une liberté qu’il contrôle.

Un fonctionnement fondé sur l’obéissance est souvent sclérosant, déresponsabilisant. Il empêche l’expression du meilleur de soi et inhibe toute prise de risque. Dans ce système le groupe est uniforme, la diversité n’existe pas, l’individu est binaire : obéissant ou rebelle ! La confiance y est fondée sur le contrôle et donc l’emprise du système ou du « chef » sur le subordonné. Le chef incarne le savoir et la loi (comme le père) et le subordonné incarne l’exécution (comme l’enfant) et dans cette relation chacun a besoin de l’autre et pour justifier sa place.

Vers un management disciplinaire
L’un des enjeux actuel que nous rencontrons souvent dans les entreprises est la nécessaire évolution du management. Beaucoup de managers pensent encore que leur fonction est de contrôler (situations et personnes), de fixer objectifs et cadres de contraintes, de maîtriser et donner des réponses. Or les temps ont changé, le monde est plus incertain que jamais, les collaborateurs plus exigeants, formés et informés. Les entreprises ont des tailles qui rendent plus complexe la stratégie et sa mise en œuvre. Ces paramètres ont un impact direct sur le mode de management requis et sonnent le glas du chef qui impose par l’autorité.
Bartlett et Goshal* (l’entreprise individualisée) expliquent bien cette nécessaire transformation vers un stade plus mature fondé sur la discipline seul capable de libérer pleinement les énergies et d’obtenir un vrai engagement des collaborateurs qui ont tendances de plus en plus à rester spectateurs.

Les organisations cirque offrent une leçon fantastique de discipline et de ce que pourrait être une entreprise où les talents s’expriment pleinement. Apprendre et transmettre, progresser et faire toujours mieux, les artistes s’entraînent chaque jour pour plus d’excellence, pour offrir le meilleur d’eux-mêmes sans injonction ni contrôle d’un chef. Simplement car chacun sait le contrat qui les lie : la passion du métier qui conduit à l’engagement dans l’action pour une vision partagée : étonner le client.

* Sumantra Ghoshal - Christopher Bartlett "L'Entreprise Individualisée, une nouvelle logique de management", Edition Maxima

Video OUT OF THE BOX

Culture et agilité...

Un jour, Claude Nougaro qui rencontrait Alexis Gruss lors d’une première de spectacle dit à son interlocuteur avec tout l’accent méridional qu’on lui connaît « ton cirque, c’est comme un oiseau. Mais ton oiseau lui ne se pose pas sur les branches, il se pose sur les racines ! »

Les sociétés les plus performantes considèrent la culture comme une composante stratégique majeure et de ce fait, elles la gèrent. John Young, C.E.O de Hewlett-Packard, prétend qu’une de ses tâches principales consiste à préserver les valeurs de base de sa société. Mais de tels exemples sont rares. La plupart des entreprises ne savent pas gérer l’évolution de leur culture.
Une culture est forte si elle est à la fois vécue en cohérence en interne, mais aussi si elle entre en résonance avec un contexte externe. L’histoire qui suit illustre ce propos :

L’histoire se passe dans un laboratoire aux USA. Cinq singes à jeun et affamés sont placés dans une pièce. A quelque distance d’eux est suspendu un régime de bananes. Evidement, les singes vont chercher des bananes. Malheureusement, à chaque tentative d’approche, l’ensemble des singes subit une douche froide, les en dissuadant. Les singes stoppent leurs tentatives. Alors un singe sort et un nouveau entre. Le nouveau ne connaît pas la douche. Il tente alors d’aller vers les bananes, mais se trouve immédiatement frappé et stoppé par les autres sans même l’action de la douche. Un deuxième sort et un nouveau le remplace. La scène se reproduit. Tous les singes sont remplacés jusqu’au cinquième. Un nouveau entre alors et le manège recommence. Voilà comment se construit une culture ! Elle s’est construite à un moment donné, en réponse à des circonstances réelles, elle était en résonance avec son contexte. Le problème est que, même lorsque le contexte change (il n’y a plus de douche), la culture reste opérante et ce, sans raison autre que la mémoire collective qui persiste.
Dans combien d’entreprises avons-nous entendu : « chez nous ce n’est pas possible », « culturellement on ne peut pas »… combien ont envie d’aller sur de nouveaux terrains (chercher de nouvelles bananes) mais se font exclure ou « taper sur les doigts » lorsqu’ils le font ?

«La culture est constituée d’un groupe d’hypothèses fondamentales ou solutions communes apprises, relatif à des problèmes universels d’adaptation externe (comment survivre) et d’intégration interne (comment rester unis) qui ont évolué au fil du temps et se transmettent d’une génération à l’autre» (Edgar SCHEIN organizationnal Culture and Leadership)
La capacité qu'à l'entreprise de faire vivre une expérience est une condition de performance et la nature de cette expérience est directement liée à la culture. Une culture promeut certaines valeurs plutôt que d’autres. Son effet est bénéfique si ces valeurs concordent avec celles que l’environnement exige de maîtriser. En revanche, s’il y a opposition, l’entreprise a du mal à exceller sur ses marchés. Mais si la culture n’évolue pas, alors l’expérience risque fortement de ne plus être en phase avec les valeurs de son époque et les attentes du marché. Les résultats ne sont pas nécessairement négatifs, mais ils sont généralement modestes. Faire évoluer la culture en fonction de l’environnement est vital.
C’est ce qui fut à l’origine du déclin du CLUB MED dont les valeurs et la culture correspondaient parfaitement aux valeurs des clients dans les années 70, mais celles-ci ont évolué, des concurrents sont entrés et le CLUB MED est resté campé sur ses recettes. Dans une certaine mesure, la FNAC a fait cette erreur mais a su redresser la barre.
Dans un ouvrage intitulé « Corporate Culture and Performance », John Kotter et James Heskett, professeurs à la Harvard Business School montrent les résultats d’une étude effectuée sur 207 entreprises afin d’évaluer la corrélation entre culture et performance. Parmi les 207 sociétés étudiées, certaines ont toujours obtenu d’excellents résultats. Hormis sur un ou deux exercices de temps à autre. Or ces sociétés ont eu aussi à affronter des évolutions fortes de leur marché.
A la base d’un changement de culture réussi, on trouve toujours un leader. C’est la principale différence avec les entreprises qui n’ont pu être redressées. Un changement de culture est forcément une opération initiée et menée par la Direction. Il y a trop d’habitudes à bouleverser pour envisager de faire autrement. Cela exige d’avoir beaucoup de pouvoir. Seul le sommet de la hiérarchie en possède suffisamment.

CE MONDE EST-IL SERIEUX ?

Quel cirque ! Il semble que nous entrons dans un monde de calculs. Le mot revient même de plus en plus dans le jargon des jeunes et des ados comme un leitmotiv à la moindre phrase : « j’le calcul pas ! »
Dire « calculer » pour exprimer le fait de ressentir, de voir ou de prévoir … comme si le mental s’exprimait désormais en lieu et place du cœur qui détenait encore jusqu’alors le monopole des émotions et de l’expression de nos sens. Calculer est un exercice sérieux, car prévoir ne supporte guère le risque de l’erreur et le calcul s’exacerbe quand la peur d’un futur plus imprévisible s’accroît. La tentation croissante de mettre le monde en équations pour mieux le maîtriser et le contrôler conduit au fur et à mesure du temps qui passe à le rendre plus froid, plus dur et rigide… plus cynique.
Dans notre environnement peuplé de calculateurs en toute genre, ordinateurs censés contribuer à plus de communication et destinés à libérer l’homme, il semblerait que finalement et paradoxalement, il y ait une plus grande proximité d’échanges avec l’étranger du bout du monde appartenant à la même communauté d’intérêt qu’avec son proche ou son voisin. Etrange assemblage des mots d’ailleurs dans cette expression « communauté d’intérêt », comme si seul l’intérêt était désormais la motivation de la rencontre et de l’échange. Dans ces relations intéressées, le calcul prend une part importante et a cet effet étrange d’inverser les distances : les cœurs se distendent alors que les raisons se rapprochent. Serait-ce le signe d’une fin possible des communautés de cœur au profit de celles d’intérêt ?
« Je pense donc je suis ». Par conséquent, pour exister, il est important - sinon de penser- au moins de montrer que l’on pense. Penser, analyser, calculer, sont des actes sérieux qui méritent respect, à l’image du Mathématicien avec le petit Prince. Pour montrer que l’on pense il est préférable de paraître sérieux et endosser l’habit des gens qui pensent : le gris et le bleu sont des couleurs sérieuses, qui assorties à une grande langue autour du cou (cravate) laisse présager de l’importance et du niveau de pensée de l’interlocuteur.
La pensée qui domine met à terre l’émotion, nous avons abandonné notre enfant intérieur qui se nourrissait de grands frissons, d’imagination et de passion, nous sommes devenus des êtres arrogants devant la nature que nous pensons dominer.
C’est une partie de l’amour de l’enfant et de l’humilité de l’homme que nous avons enfouie très loin. L’humilité et l’amour, deux ingrédients qui, conjugués, apportent l’humour, ce regard différent et amusé sur la vie et le monde qui finalement peut nous faire dire : ce monde est-il sérieux ?

Libérer les énergies

Dans les Circus Companies, le manager a un rôle particulier, qui n’est plus celui de commander et de contrôler, mais de libérer les énergies, les conduire et rassembler les conditions pour les développer. Son rôle est d’élever le niveau d’énergie de l’équipe.

Mobiliser et piloter par les enjeux

Notre expérience en animation de séminaires de cadres, cadres dirigeants et même membres de Comité de Direction de grands Groupes nous a montré un phénomène assez intéressant : individuellement, les personnes interrogées ont le sentiment d’être en haut niveau d’énergie, avec une répartition pouvant être différente entre combat ou passion. A vrai dire le sentiment de passion est assez peu répandu. En revanche, la perception que les individus ont de l’énergie du collectif est une intensité très faible (résignation ou confort), avec souvent des différences générationnelle, les jeunes percevant les anciens dans le confort et les anciens voyant les jeunes dans la résignation.

La leçon que nous tirons de cela est que, dans la plupart des entreprises, la grande majorité des collaborateurs a le sentiment de donner beaucoup d’énergie, d’être sans cesse sur la brèche à éteindre des incendies. Ce sentiment correspond sans doute à une réalité.


Entrer dans la zone de sens et de passion

Mobiliser par les enjeux ne peut durer qu’un temps, car le risque d’épuisement est fort. L’enjeu engendre une peur qui va se traduire par trois réactions possibles, les 3F :
1. Le combat (fight)
2. La fuite (fly)
3. L’inhibition (freeze)
Dans le premier cas, à force de combat permanent, les individus se brûlent, ils puisent l’énergie au-delà de leurs ressources, et en perdent leur équilibre vital. On note - de nombreux ouvrages ont traité du sujet- globalement une croissance dans les entreprises du phénomène de « burnt out » lié à la pression croissante des enjeux, combiné à des diminutions d’effectifs.

Dans le deuxième cas, ils quittent le plus souvent l’entreprise en démissionnant.
Dans la troisième situation, certains vont se sentir inhibé par la peur du combat, et vont tomber dans la dépression en retournant l’énergie vitale contre eux-mêmes. Ces mécanismes de « dépression » sont en fait des moyens de protection contre des effets qui pourraient être beaucoup plus graves.

Par conséquent, une démarche plus individuelle d’accompagnement des collaborateurs dans la découverte de leurs talents, de leur zone de sens et de plaisir permettra d’accroître très sensiblement la durabilité de leur engagement. Cette approche, encore assez rare, tend à se développer dans de grands Groupes, notamment au travers de structures d’accompagnement personnalisé avec, par exemple, des bilans individuels, du coaching, du soutien personnalisé, mais aussi une préparation plus adaptée à l’exercice du Management pour mieux développer les talents.

Du frottement à l’étincelle

L’énergie est au cœur de la dynamique d’engagement. Dans un système entropique tel que l’entreprise, savoir créer en permanence cette énergie vitale devient une question centrale. Chez Danone, l’agilité est une « religion », le fameux jeu de jambes prôné par la Direction Générale est une vraie discipline d’action. Franck Riboud encourage également tous ses collaborateurs aux frottements. Le frottement c’est la rencontre, l’échange, qui peut parfois être confrontant. Le frottement est plus fort quand il y a des rugosités, c'est-à-dire de la diversité. C’est du frottement que jailli l’étincelle.
La question du sens est au cœur de l’engagement et pour revenir brièvement sur cette idée, dans le fond, pourquoi finalement vient-on dans l’entreprise ? Pourquoi se rendre sur un lieu précis alors que dans de nombreux cas nous pouvons travailler à distance ? Pour produire une voiture de plus, un meuble, vendre du service … ?
Pour être ensemble, pour agir et œuvrer ensemble !
Agir ensemble pour un projet commun produit du sens !
L’homme est un être sociable, chacun de nous a besoin de la rencontre et là réside peut-être le vrai sens du rôle de l’entreprise.
La rencontre est ce frottement que chacun vient chercher dans le travail.
Le cirque est le lieu de frottement par excellence. La vie en famille y impose une promiscuité 24h/24h, le frottement y est permanent. Frottement dans les spectacles, frottement avec le public. La confrontation y est constante, la remise en cause immédiate. Les artistes sont sans filet !

Le Clown

Figure incontournable du cirque traditionnel, chacun de nous a en mémoire un clown de son enfance. La tradition clownesque offre trois personnages clés, chacun ayant un rôle spécifique :
· Le clown, l’instigateur, celui qui réfléchit à la stratégie à adopter, celui qui fait les plans.
· L’Auguste : celui qui exécute, qui agit et met en œuvre les plans du clown.
· Monsieur Loyal : celui qui impose le respect de la règle, qui rappelle les valeurs, ce qui est non ou ce qui ne l’est pas.
Ces trois personnages indissociables et complémentaires interagissent en permanence.
Dans un cirque le clown est l'artiste comique qui fait des acrobaties grotesques ou lance des reparties bouffonnes pour amuser les spectateurs. Fou du Roi autrefois, le clown a un vrai rôle depuis toujours : il est là pour dédramatiser, amplifier, aider à la prise de recul pour se rendre compte du ridicule d’une situation. «Le rire est le propre de l’homme» (Rabelais) et par le rire, le clown permet de dire des choses impossibles à entendre autrement. Historiquement, il est difficile de trouver des traces des comportements clownesques des premières civilisations. Le théâtre grec ancien a d’abord mis en scène les épopées, jusqu’alors récitées par l'aède. Le personnage unique était un chœur de douze acteurs environ. On trouve des traces lointaines de cette mise en scène dans le clown moderne « en groupe ». A l’âge d’or du théâtre grec est apparu le personnage tragique. Ce n’est qu’en contrepoint à ce personnage tragique qu’a pu naître le personnage comique. Du fait du phénomène dit de « désenchantement du monde », le rôle transgressif du clown s'est progressivement effacé au profit d'une mise en scène des interrogations de l'individu face à l'hyper modernité comme dans le film de Chaplin, Les Temps modernes.

Libres ensemble

Evoquant les gens du cirque, on parle souvent de saltimbanques pour décrire des personnes assez instables et pas très sérieuses dans leur rapport à la vie, censée être, elle, très sérieuse. Les gens du cirque sont souvent des « SDF », marqués par la bougeotte et les changements de lieux constants. Ils aiment le cirque pour ça, pour les changements permanents que cette vie leur procure, rompant sans cesse la monotonie du traintrain de la vie sédentaire. Ce sont des nomades qui parcourent le monde de villes en villes pour l’amour du spectacle à produire chaque jour pour un nouveau public. Ils ont une forte culture du changement qui les affranchit de repères fixes et leur permet de ne pas s’attacher au passé : chaque jour est un jour nouveau et hormis leur art et leur famille ils ont peu d’attaches ; la liberté est leur moteur, ils sont libres et les hommes libres ont toujours fasciné en même temps que dérangé ceux qui ne le sont pas ! Ils attirent l’intérêt autant que la peur et c’est sans doute pourquoi les gens du cirque ont été taxés de marginaux.

Cette liberté s’exprime dans leur art, qui cherche à s’affranchir des contraintes, repousser les limites et transgresser les lois, qu’il s’agisse des acrobates défiant les lois de la pesanteur, du clown transgressant les règles de « bonne conduite », des dresseurs défiant l’instinct animal... La liberté est une condition de l’agilité et un article publié dans Mc Kinsey Quaterly 2006 number 2 intitulé the adaptative corporation, montre avec plusieurs exemples la corrélation entre le degré de liberté existant dans une entreprise et sa capacité à s’adapter à des changements. Malheureusement la capacité d’adaptation, l’agilité, est pratiquement toujours – et on le comprend aisément - inversement proportionnelle à la taille et donc au niveau de complexité de l’organisation. Dans une organisation, le niveau de contrainte croît presque inévitablement avec la complexité. Une entreprise agile est une entreprise capable de cultiver la liberté d’expression des individus, qui favorise l’expression individuelle des talents. L’idée de diversité va en se sens et elle suppose une grande tolérance à la différence, une résistance à la tendance à l’uniformisation. Il est clair que la perfection n’est pas de ce monde et que, dans un système complexe, la liberté individuelle et un leurre et doit être intégrée dans une logique d’interdépendance. L’enjeu est avant tout d’arriver à libérer le maximum d’énergie dans un univers – quoi que l’on fasse – contraignant.